de gauche à droite : Pierre Morgon et Eric Phelippeau - Stéphanie Chene et Virginie Blanc

Dans le cadre du salon PharmaSuccess 2013 qui s’est tenu fin mars au CNIT La Défense, et dont la FNIM est partenaire, la fédération avait organisé un atelier avec pour thème « l’avenir des chefs de Produit face aux enjeux du marketing digital ». Eléments de réflexion en compagnie d’un manager chevronné en la personne de Pierre Morgon, et témoignages de deux jeunes CP, Virginie Blanc et Stéphanie Chene*.

En introduction, Eric Phélippeau, se basant sur les principaux résultats d’une étude en ligne menée par la FNIM en avril 2012 concernant l’avenir du CP, a rappelé qu’à la question « Le périmètre des fonctions du chef de Produit est-il clair pour vous ? », il est répondu oui à une large majorité (77%). On note toutefois un score élevé de réponses négatives (37%) de la part… des chefs de Produit (CP) eux-mêmes ! A l’heure du digital, on est en droit de se demander si le métier de CP est en évolution ou en révolution : pour les sondés, le terme évolution l’emporte (59%), mais celui de révolution n’est pas loin (41%). Au chapitre de la formation, les CP déclarent être insuffisamment formés dans une large proportion (76%). Enfin, à la question-clé « Diriez-vous que le poste de chef de Produit a encore un avenir ? », une écrasante majorité répond positivement (85%).

Eléments de réflexion (Pierre Morgon)
« L’industrie pharmaceutique vit depuis longtemps dans un univers de contraintes et de surveillance de ses activités, qui détermine un ensemble de réglementations qui s’appliquent à toutes les étapes de la chaîne de valeur. La pression croissante de ces contraintes se matérialise notamment avec les médias, les politiques, le réglementaire, la justice et la notion de responsabilité associée, les médecins et enfin, les pressions internes venant des « whistle blower » qui sifflent les arrêts de jeu au sein même de l’entreprise.
Cette pression des contraintes n’est pas un phénomène nouveau, mais avec la montée en puissance du multicanal digital, le phénomène s’accentue fortement en raison de l’expansion rapide de la diffusion - voire de la transformation - des messages et du moindre contrôle de leur interprétation sur le fond.
La pression exercée par les forces réglementaires et concurrentielles affecte le cycle de vie des produits, accroissant la pression économique et la nécessité d’obtenir rapidement un succès commercial. Aujourd’hui, on observe que :

• les mesures réglementaires favorisent, partout dans le monde, l’entrée des génériques car les Etats y ont un intérêt direct,
• comme tous les laboratoires travaillent à peu près sur les mêmes pistes de R&D, parce que la science fondamentale est partagée, l’émergence des « me too » est relativement rapide, ce qui réduit d’autant la période d’exclusivité des produits innovants dont l’érosion des ventes s’accélère,
• de ce fait, la pression est mise sur le marketing pour effectuer des lancements rapides et le plus efficacement possible.

L’une des tendances spectaculaires des vingt dernières années, c’est la nécessité pour les marketeurs d’avoir des compétences financières, notamment sur l’aspect retour sur investissement (ROI), avec les conséquences que l’on imagine sur le management interne ».

Les six forces de la matrice de Porter
Porter avait identifié cinq forces ou menaces qui pèsent sur le contexte concurrentiel d’une entreprise : les fournisseurs, l’intensité de la concurrence, les nouveaux entrants, les clients et les produits de substitution. Pierre Morgon en a isolé une sixième avec les Parties Prenantes en raison de leur rôle dans le fonctionnement de l’industrie pharmaceutique par rapport à son marché. « Dans l’industrie pharmaceutique, les fournisseurs ont un impact limité : l’industrie contrôle toute la chaîne de valeur. Les nouveaux entrants sont pour l’instant peu nombreux, mais il faut surveiller de près les progrès dans les pays émergents, Chine, Inde, Corée (Samsung, profitant du cash généré par la vente des smartphones, vient de se lancer dans la fabrication de produits biologiques). Les produits de substitution sont représentés par les génériques. En réalité, s’il y a peu de pression en amont, tous les obstacles ou menaces se situent en aval. L’accès à nos clients, médecins et patients, est jalonné par une succession de règlements déterminés par les autorités et qui démarrent au début de la chaîne de valeur. La façon dont on développe les produits, le formalisme des dossiers réglementaires et de market access, la pharmacovigilance, les taxes et mesures de contrôle font que cette industrie est sujette à une surveillance au moins égale à celle de l’industrie nucléaire. Conséquence pour les CP ? Eux-mêmes situés en aval de la chaîne de valeur, leur métier devient de plus en plus difficile. Au total, l’analyse stratégique des forces en présence montre la persistance des fondamentaux, à savoir peu de risques en amont et en latéral, mais une augmentation des barrières en aval, entre l’industrie et ses clients, de plus en plus assertifs et indépendants d’esprit, car devant financer une part grandissante de leurs dépenses de santé ».

Digital = viral
Il est commun d’admettre que l’information, aujourd’hui, circule dans tous les sens et se répand à la manière d’un virus à travers les réseaux sociaux. Pour Pierre Morgon, « tout le problème, pour les entreprises, est d’éviter la dimension virale d’une information négative. Or, une fois cette information négative lancée sur les réseaux sociaux, on ne peut plus la rattraper. C’est ainsi que le grand public prend conscience, par exemple, d’effets secondaires parfaitement imaginaires à la suite d’une vaccination, alors qu’il n’a pas les connaissances nécessaires pour démêler le vrai du faux. Si l’on en croit Herbert Simon, prix Nobel (1978), quand il y a abondance de quelque chose, il y a aussi consommation d’autre chose : s’il y a abondance d’informations, il y a aussi consommation d’attention. Mais l’attention a ses limites : il est impossible de lire en détail les dizaines de newsletters que l’on reçoit chaque jour. Et pourtant, l’industrie continue d’investir dans le digital sans réelle réflexion stratégique en amont et contribue ainsi à l’engorgement général sans réellement mesurer l’impact de ses initiatives en aval ». Les initiatives digitales de l’industrie ajoutent à la volumétrie d’information, mais il y a aussi d’autres critiques à formuler : c’est une démarche encore très expérimentale et un peu « gadget », peu intégrée au reste de la stratégie du laboratoire ou du produit, les critères de performance et la métrique sont souvent mal définis, et les données récoltées sont peu exploitées et rarement converties en véritable matière pour alimenter la réflexion stratégique. D’où la difficulté, pour les CP, de défendre un investissement en communication digitale face à leur hiérarchie car la pression augmente pour que ces campagnes digitales soient l’objet d’une analyse de ROI comme le reste du mix marketing. Pour ce faire, les analyses doivent avoir été conçues en amont, utiliser une métrique simple et reconnue, partagée dans l’entreprise ex ante pour garantir l’acceptabilité des résultats, et être menées avec un objectif clair d’alimenter la réflexion budgétaire d’allocation de ressources.

La marque, cœur du marketing
D’après l’étude annuelle de Michael Page (Salary and Market Insight Report), on constate qu’en une seule année, de 2012 à 2013, le business marketing des entreprises s’est déplacé du digital (online/website dévelopment) vers la Marque (Brand). « Il semble, remarque Pierre Morgon, que l’on revienne aux fondamentaux. Pour les laboratoires, le cœur du métier du marketing ne serait-il pas la marque ? Par ailleurs, dans le digital, on note que la tendance, toujours selon l’étude Michael Page, est de faire appel à des compétences externes (agences) plutôt que de recruter en interne. Je rappelle que l’immense succès de l’i-phone repose sur une démarche similaire : Apple décide de se lancer dans la téléphonie portable, on se concentre sur la marque et sa culture de l’innovation et du design, et on va chercher à l’extérieur les compétences en téléphonie. En définitive, le contexte général est propice à la remise en cause des interdits, des habitudes ancrées par les années et pour que des esprits curieux puissent expérimenter. A la condition que ces expérimentations restent dans l’esprit et la culture de l’industrie, à savoir démontrer la valeur des hypothèses et le ROI avec une métrique bien définie ».

Paroles de Chefs de produit
Virginie Blanc : « Je suis une chef de projet qui est née du digital car, après un Master à l’ESSEC, ma première expérience professionnelle, je l’ai acquise dans une agence dont le domaine d’activité est le numérique. Ce qui m’a donné un atout de poids pour intégrer un laboratoire en tant que responsable marketing. Depuis six mois, j’ai rejoint un post à l’international : là, je vois mieux comment le digital permet de dépasser les frontières, d’échanger avec des CP dans le monde entier. C’est un enjeu important. La clé du métier de chef de produit c’est d’être curieux et de surveiller ce qui se passe autour de nous. En termes d’organisation, dans mon laboratoire on utilise beaucoup les ressources internes dans le secteur digital et on se rend compte des limites que cela comporte.  ».
Stéphanie Chene : « Je suis docteur en pharmacie et diplômée d’HEC. L’activité digitale prend 80% de mon temps. Ce qu’on cherche avant tout, c’est à développer un service au client et seulement ensuite on détermine la nature du support la plus pertinente : c’est une question de bon sens. Mais il faut noter qu’en termes de support, on est passé rapidement du website aux tablettes et aux smartphones. En matière d’évolution du métier, je pense que le CP doit être curieux, se centrer sur les patients et les médecins ; et il doit aussi se comporter comme un chef d’orchestre multicanal ».

Denis Briquet pour la FNIM

Voir le site pharmasuccess

*Pierre Morgon, Directeur non exécutif THERADIAG
Virginie Blanc, International Project Manager DIAMICRON MR - Servier
Stéphanie Chene, Product Manager Europe BMS.