Quel avenir pour le local au sein d’une stratégie globale ?

La FNIM a organisé mi-octobre une table ronde autour du thème « stratégie globale/spécificités locales : place du local dans le global ? ». Animée par Eric Phélippeau, la table ronde a réuni deux responsables d’agence (André Darmon, DG de Stratégik et Numérik/Indigenus, et Thierrry Kermorvant, DG de Grey Healthcare Group Paris) et deux responsables de laboratoires (Nathalie Chevallon, directeur de la Communication chez Boehringer Ingelheim, et Patrice Carayon, DG de Chiesi France).

Influence du global (corporate) sur l’organisation en local

Nathalie Chevallon : « Chez Boehringer Ingelheim, au sein du département Communication Corporate, il n’y a pas de scission entre l’Europe et l’international (synonyme de global ou corporate). C’est pourquoi nous échangeons entre filiales européennes et en ce qui concerne la communication, on travaille en petits comités pour décliner localement la stratégie globale afin de l’adapter aux cultures européennes qui sont quand même très différentes de celles observées au Etats-Unis ou au Japon. A la communication, nous n’avons pas véritablement de structure européenne : ce sont les filiales européennes qui ont décidé de travailler et d’échanger ensemble. En matière de communication, le corporate a en charge la communication globale dans laquelle nous, en France, avons très peu de poids. En revanche, pour tout ce qui a trait aux aires thérapeutiques, et aux produits, nous travaillons main dans la main avec le corporate pour affiner au mieux les messages. Aujourd’hui, la méthode top/down appliquée de manière autoritaire partout dans le monde n’est plus à l’ordre du jour, ne serait-ce qu’à cause des contraintes réglementaires nationales. Mise à part la communication institutionnelle, on met en pratique la méthode inverse du top/down : le bottom/up ».

Patrice Carayon : « Chez Chiesi, on se trouve pour l’instant dans un cas de figure plus local que global. Pourquoi ? Parce que l’implantation dans les pays se fait en rachetant des laboratoires locaux qui possèdent des portefeuilles de produits très différents entre filiales : telle filiale a un portefeuille OTC, telle autre un portefeuille en cardiologie. Mais la question se pose maintenant d’essayer, au moins pour les directions marketing, d’imposer des guidelines ; cela dit, on est très loin d’un modèle où les campagnes sont imposées d’en haut : localement, la marge de manœuvre est complète pour la réalisation des campagnes, ce qui joue sur le profil des chefs de produit. En effet, on ne demande pas la même chose à quelqu’un qui va briefer complètement une agence et à celui qui se contente d’adapter des campagnes préconçues au niveau global, et l’attractivité du métier pour les jeunes marketeurs n’est pas la même non plus ».

Thierry Kermorvant : « Quand on travaille en simple déclinaison d’un projet, on dépend beaucoup de la gouvernance globale du Groupe. Mais, même si c’est dans un cadre strict avec une campagne globale, on garde une marge de manœuvre, on apporte de la valeur ajoutée, notamment sur l’environnement non brandé de la marque (disease awareness – disease management –patient management) : c’est là que les agences et les prestataires peuvent agir en local autour de ce qui est dicté en termes de stratégie globale de la marque.

André Darmon : « A un moment, il faut bien bâtir les fondamentaux de la marque et définir le positionnement sur son marché. Cela suppose une réflexion globale car on vit dans un monde globalisé. En revanche, l’adaptation par pays ou zones doit forcément tenir compte de l’expertise locale. Prenons le cas de la France : on y est extrêmement contraint lorsqu’on parle de la marque, à l’inverse des Etats-Unis ou de l’Amérique du sud. L’implantation locale est indispensable pour affiner la communication ».

Thierry Kermorvant : « Il y a des laboratoires qui travaillent selon un système de hub européen par grandes régions (France et Benelux, Royaume-Uni et Pays scandinaves par exemple). La prestation est calée sur la région et s’autorise une certaine liberté, avec une marge de manœuvre bien déterminée ».

Patrice Carayon : « En général, l’approche par le réglementaire est facilement admise par les états majors globaux. Par ailleurs, si pour les médicaments sur prescription le global reste prépondérant, pour les OTC c’est l’environnement local qui compte : par exemple, la distribution est très différente en France et aux Etats-Unis ».

La France a-t-elle encore une place dans la définition d’une stratégie globale ?

André Darmon : « A mon avis, la tendance actuelle vise à respecter les fondamentaux tout en tirant le meilleur parti du contexte local, zones ou pays. C’est la connaissance de l’environnement et de la culture propre aux zones ou pays qui va rendre pertinentes les campagnes ».

Nathalie Chevallon : « Chez Boehringer Ingelheim, la recherche clinique en France est rattachée au corporate et donc doit travailler dans un cadre global avec une régulation française. Pour la communication France, nous sommes rattachés à la filiale et nous essayons d’être de plus en plus impliqués dans les projets globaux ».

Patrice Carayon : « Dans plusieurs laboratoires, on a assisté à des recentrages budgétaires du marketing local vers le marketing global. Mais il semble que le mouvement s’inverse, ce qui ne garantit pas que les budgets locaux vont un jour récupérer leurs parts initiales… »

Thierry Kermorvant : « Parmi nos clients internationaux, tout ce qui a rapport avec une communication non brandée relève du local (France) et constitue une part non négligeable de nos revenus ».

Nathalie Chevallon : « Tous les communicants Boehringer Ingelheim se réunissent deux fois par an et échangent de plus en plus. C’est de l’expérience et des bonnes pratiques partagées dont on peut s’inspirer pour les déployer – ce qui satisfait pleinement le corporate, car ce qu’une filiale a réalisé peut-être mutualisé… ».

Globalisation et réduction des coûts

Patrice Carayon : « Dans les laboratoires, on a connu l’intrusion de cabinets de consultants qui tous préconisaient moins d’échelons hiérarchiques, moins d’encadrement intermédiaire, pour des raisons de cost cutting. Du coup le directeur marketing ou le chef de groupe ont disparu. Va-t-on assister à un retour de l’encadrement sénior ? C’est très possible, notamment par la prise en compte des spécificités locales ou régionales, en particulier dans les BRIC ».

André Darmon : « La juniorisation des équipes n’est pas un problème en soi. Ce qui pose problème, c’est la suppression de l’encadrement. On n’a plus affaire à des chefs de produit, mais à des chefs de promo ».

Nathalie Chevallon : « Il faut aussi tenir compte des aspects conjoncturels qui obligent à nous adapter. Il y a eu l’émergence des business units, puis des structures matricielles etc. Prenons un exemple, les études de marché menées, me semblent aujourd’hui de plus en plus européennes, voire mondiales. Budgétairement parlant, il est bien sûr plus intéressant de mener une grande étude mondiale que plusieurs études morcelées. A condition que chaque pays puisse participer et, le cas échéant, y « mette sa patte ».

En conclusion

Nathalie Chevallon : « Mon job est de pousser les idées françaises au niveau global pour s’intégrer et recevoir du global des campagnes, des échanges, de plus en plus efficients. C’est ce qu’on pourrait appeler une démarche « glocale ».

Patrice Carayon : « Le local peut aider le global à se poser les bonnes questions : par exemple, quelles sont les spécificités du marché français ? Le champ réglementaire ? Le type de patients ? La promotion ? En revanche le global offre l’avantage d’un certain recul par rapport au terrain ».

André Darmon : « Pour que nous puissions réaliser des campagnes pertinentes et performantes en France, il est fondamental de connaître et de comprendre la stratégie du Global. Par ailleurs, au-delà des marketeurs, nos interlocuteurs sont de plus en plus des acheteurs qui eux-mêmes se trouvent au cœur d’une problématique global-local ».

Thierry Kermorvant : « On a tout intérêt, en tant qu’agence, à défendre notre prestation au niveau local. La valeur ajoutée des prestataires est d’analyser l’environnement autour d’une stratégie de marque pour dépasser la simple adaptation ou déclinaison mécanique d’un package conçu par le global. A mon sens, le local a de l’avenir ».